随着医保支付方式改革深化、药品耗材零加成全面落地以及公立医院高质量发展要求不断提升，预算管理作为医院资源配置的核心工具和战略落地的重要抓手，其效能高低直接影响医院整体运营绩效。然而，长期以来多数公立医院的预算管理仍停留在传统财务预算阶段，被视为财务部门的专项工作，与临床、医技、后勤等业务活动严重脱节，导致预算管理流于形式。推动预算管理从“财务独角戏”向“业财大合唱”转变，已成为新医改背景下公立医院实现精细化、高质量发展的必然选择。《医院运营管理数智化转型创新与实践》下篇收录了多家医院在预算管理领域的探索，本文聚焦三家机构的实践，梳理其优化路径与创新亮点。

山东大学齐鲁第二医院面对“一院三区+”管理模式带来的业务复杂化、多样化挑战，以预算管理为纽带，将各类业务事项的事前审批、合同管理、发票查验、付款审批、支付执行、预算监控相互嵌套结合，实现了预算管理的事前、事中过程控制。

在系统架构上，医院全面预算管理系统包括基础设置、项目库、收入预算、业务预算、支出预算、项目预算等模块。项目库根据状态划分为备选库、立目库、实施库，随着编制、审核状态的改变自动调整；根据类别分为常规项目、专项项目、财政专项项目。资金、采购、资产预算一体化管理，以预算项目为单元编制三种预算，通过项目管理加强联系，避免三种预算脱节。

医院预算管理的核心创新在于“三个互联互通”：预算与政采系统互联互通，落实“无预算，不采购”；预算与合同系统互联互通，落实“无预算，不合同”；预算与报销系统直联，全面落实“无预算，不支出”。资金预算与政采预算相互衔接，全院资金支出项目均需选择政府采购品目，通过汇总分析结合政策规定、限额标准，明确政府采购预算编制范围。各归口部门在线协同，分别审核、管理、监控采购、资产、支付业务的全过程，实行在线痕迹管理，提高全链条经济管理业务的规范化水平。

 

智能报销环节，预算控制分为刚性与柔性：刚性控制为强制控制，超预算不得提交申请；柔性控制为软控制，预算不足时预警提醒。预算执行控制维度包含预算归口管理部门、预算项目、经济分类、资金来源，精细化水平较高。审批流程上，常规流程为经办人提交→科室负责人审核→预算归口部门负责人审核→分管院领导审核→财务专员审核→财务负责人审核→总会计师审核→院长审核，并根据项目类型个性化设置审批节点。

成效方面，医院自实施信息一体化改革项目以来，整体收入结构、支出结构持续优化，医疗收入中药品有效收入（不含药耗）比例2025年已占61%，且连续5年大幅提升，药品耗材2024年已明显下降到39%。

某地市级三级甲等公立医院基于业务需要，不断迭代升级HRP系统，通过建设数据共享、覆盖费用管理全流程的统一财务管控平台，推动实现了“预算管理规范化、业务流程制度化、业财融合智能化”的智慧财务管控模式。然而在预算管理实践中，医院仍面临预算编制粗放、预算执行控制不足、预算绩效考核未充分发挥作用等现实问题。

针对上述问题，医院以预算项目库为基础构建精细化预算编制体系。遵循临床需求和部门职责双导向，编制业务联动预算，预算编制前置嵌入业务规划，科室通过OA系统提报次年度学科建设规划与设备采购等需求，财务部门联合医务、门急诊、采购部门进行可行性论证，确保预算与医院发展同步规划、同步执行。推行“零基预算”与“滚动预算”结合的编制方法：常规运行类的物业管理费、维修维护费等支出，采用零基预算编制方法，摒弃或缩减不必要的支出项目；受业务量影响波动较大的药品、卫生材料等支出项目，尝试滚动预算编制方法，明确缩减目标，提高预算准确性和指导性。

 

在预算执行环节，医院将预算控制点前移至业务申请环节。在HRP物资申领系统中嵌入各职能部门领用综合物资的预算额度，申领时系统自动校验并扣减预算，超预算的综合物资将无法出库并弹窗提示。因特殊活动需要领用综合物资的，需填报“特殊事项综合物资领用申请单”，经医院主要领导审批确认后可进行预算额度调整，但调整金额不得超过年初预算金额的5%。医院还实行“预算—招标—合同—付款”联动，医疗设备、信息软件、常规运维等项目的招标均在事前直接关联项目预算，有预算额度才能发起OA系统的招标审批，真正实现了项目全周期管理。

预算考核方面，医院建立财务与非财务相结合的平衡计分卡考核体系，财务维度关注预算执行率、成本收益率，客户维度关注患者满意度、医疗质量，内部流程维度关注工作效率、资源利用率，学习成长维度关注科研产出、人才培养。强化结果应用，将预算考核结果与科主任年度考评挂钩、与科室评优评先挂钩、与下年度预算额度分配挂钩，实行预算管理“一票否决制”，对预算执行精准、资金使用效益突出的科室给予优先保障和适度倾斜。

某三甲中医医院以全面预算管理为抓手，实现预算编制、执行、分析、考核全流程线上管理，提高资源利用效率和运营管理水平。医院预算管理遵循“把住源头、控制过程、落实责任、提高效益”的总原则，将医院发展规划细化为预算项目的绩效目标，在资金分配和预算执行中落实医院发展的目标责任。

组织保障方面，医院搭建了决策层、职能层与业务层三级预算管理组织体系。党委会、院长办公会为预算管理事项的最高决策机构，预算管理委员会为预算事项日常管理决策机构，预算管理委员会下设预算管理办公室负责具体日常预算管理业务。医院设立预算归口管理部门，对归口部门所涉及的业务事项进行统筹管理。临床科室、医技科室、医辅科室等是预算管理的具体申报和执行单元。

预算编制采取“二下二上”方式，按照“自下而上、自上而下、上下结合、分项编制、逐级汇总、综合平衡”的原则进行。全面预算编制遵循先业务后效益的原则，按照由业务量到价值量的逻辑，先编制业务量预算，再编制价值量预算。预算系统可列示历年预算执行数据，支持部门三级编报功能，实时统计各业务部门、归口部门、各院区的预算申报情况，助力及时纠偏。

预算执行环节，医院实现网报全流程精细化管理。预算系统内设事前申请单，对需要进行事前申请的业务事项进行预算审核和控制，同时对超预算事项进行控制拦截。发票查验实现自动查询真伪、自动识别重复发票并拦截。报销支付环节，预算系统根据业务类型内设56类报销单，报销单可在填报时进行超预算拦截，同时对存在事前申请的事项进行“单据追溯”，联查事前申请单和统一付款结算，实现“事前申请—支付报销—付款结算”的一体化管理。医院还将内控制度嵌入预算系统，以差旅费为例，报销单预设住宿标准、交通费标准，通过出差时长、到达城市、职称等信息自动计算报销金额，对超标准业务事项进行弹窗预警拦截。

预算绩效管理方面，医院强化重点项目绩效考核，根据年度规划事项和金额大小选取基建项目、保安保洁服务项目、重大设备维保项目等进行绩效考核评价。项目在年初申报预算时即要求以预算资金管理为主线，科学设立年度绩效目标，从项目投入、过程管理、资金使用、产出数量、经济效益、社会效益、可持续影响及满意度等方面分解细化指标。医院建立“以评促建、以评促改”的考核结果应用机制，将绩效考核结果作为下一年度预算编制的重要依据，对评分好、效益好的项目在资金分配上给予倾斜，对评分低、效益差的项目在下一年预算申请时给予压减或引导退出。

成效方面，医院审批周期由原来的平均5天大幅压缩至24小时以内，审批效率提升超80%。通过推行“支出项目化”管理机制，将预算指标分解至具体项目与科室，系统自动实时归集各项目、科室的实际支出数据并与预算额度比对，动态监控偏差情况，有效增强了预算控制的准确性与前瞻性。

三家医院的实践呈现出鲜明共性：一是坚持顶层设计与组织保障先行，建立决策层、职能层、业务层三级预算管理组织体系，明确各层级职责与权限；二是高度重视系统互联互通，将预算与政采、合同、报销、核算等系统深度对接，实现“无预算不采购、无预算不合同、无预算不支出”的刚性约束；三是推行精细化编制方法，运用零基预算、滚动预算、项目库管理等工具，提高预算编制的科学性与精准性；四是强化绩效导向，建立财务与非财务相结合的考核体系，将考核结果与科室绩效、评优评先、下年度预算额度分配挂钩；五是注重智能化技术应用，通过事前申请单、发票自动查验、超预算拦截、RPA机器人等工具，大幅提升效率与准确性。

全面预算管理是医院数智化转型的重要抓手。未来，随着人工智能、大数据技术的深入应用，预算管理将进一步从“事后核算”走向“事前预测、事中控制”，从“财务部门的专项工作”走向“全院全员参与的战略管理工具”，为医院高质量发展提供坚实的资源配置保障。