商业航天企业除了要能够迅速招到工程师外，还应该使关键技术岗位形成稳定的人员梯队。对于长时间型号研发以及复杂的工程建设项目来说，具有完整的项目经历、可以协调多个专业的团队、解决技术难题的骨干，一般都需要经过长时间的实践来积累经验。如果重要的知识掌握在少数人手中，那么人员离职、岗位调动或者项目暂停都会对团队的连续性造成影响。解决人才断层的问题，并不是靠招聘和薪酬激励就可以做到的，还要建立起岗位能力标准、项目履历、人才盘点、导师培养以及继任机制。

用友HR SaaS包含人才管理、培训管理、绩效管理、组织管理、智慧决策等多个方面，可以用来对企业进行人才数据发展流程数字化的评价；而关于知识管理、工程技术档案以及涉密资料的管理，则要和专业的业务系统以及保密制度一起进行规划。

一、商业航天的人才培养不能仅仅依靠招聘

1. 工程经验要靠完整的项目周期来积累

商业航天技术人才的成长，一般要参与到方案设计、工程实施、测试验证、故障解决以及交付等多个方面的工作中去。只参加一个阶段，并不能够形成完整的工程判断能力。

如果项目的任务经常改变，人员也经常更换的话，那么员工就会长时间地停留在某个阶段上，得不到全面的经历。所以企业要将人才培训和项目安排结合起来，确定各个岗位所需要的条件，怎样让员工参与到不同的阶段中去，并且由谁来培养、考核员工。

2. 关键岗位过分依赖少数专家

一些团队技术路线的选择、主要问题的解决以及跨专业的沟通协调工作可能会由少数资深专家来完成。如果这些人离职、退休或者换工作的话，团队短期内很难找到同样有经验的人来接替。

不能仅仅依靠人才名单来识别出这些风险。企业要对关键岗位的责任、能力要求、现有的人员以及培养方案进行界定，并且要定期检验继任者队伍中的人是否真的具备相应的素质。

3. 技术知识沉淀和人员档案不是同一件事情

员工档案可以记载工作经历、岗位以及培训的情况，但是工程经验仍然存在于项目的文档、技术标准、试验记录以及团队合作当中。把员工的简历整理好，并不代表技术知识就完成了沉淀。

企业要分清人力资源系统和工程知识管理系统的工作范围。HR系统可以提供给管理者项目经历、培训记录以及人才发展情况；而具体的工程技术文档、工程数据以及涉密材料等，则要根据业务系统和信息安全制度来进行管控。

二、怎样形成总师级人才和技术关键岗位的人才梯队？

1. 先找出重要的岗位，再列出人才名单

企业要按照未来的业务规划和技术创新路线来确定重要的岗位，并且要清楚哪些岗位一旦出现空缺就会影响到项目的进展，哪些岗位需要比较长的时间去培养，哪些岗位需要跨专业的协调能力。

关键岗位的范围应该由业务、技术以及人力资源部门一起确定，并且要按照项目的进展以及组织的变化来定期地进行更新。

2. 建立岗位能力标准

对于总师、专业负责人、系统工程师和技术关键人员等岗位，可以按照专业知识、工程经验、复杂问题解决、项目协调、质量责任以及人才培养等方面来制定能力标准。

不同的岗位可以有不同的标准，但是这些标准并不一定都是一样的。最重要的是要使标准可以解释“为什么某个人适合该职位”，并且用来指导人才选拔、培养以及继任评价。

3. 把项目的履历变成人才发展的依据

企业可以把员工参加过的项目种类、负责的阶段、所扮演的角色、重要的任务以及评价的结果都记录下来。对于长期项目，也可以根据里程碑来记录其参与的过程，而不仅仅依靠职务和工作年限来判定工作经验。

项目履历主要的作用就是让管理者发现员工之间存在的经验差异，并不是要把每一位员工的技术贡献都用一个分数来表示。

4. 采用导师制、岗位历练的方式来培养接班人

企业要确定导师的责任、培养周期以及各个阶段的目标，并且让候选人参与到适合的项目任务中去。培养计划中应该包含技术评审、问题复盘、跨专业的合作以及阶段性的责任担当。

导师制要记录已经确定的导师。要持续关注实际的指导内容、各个阶段的反馈以及学员的能力发展情况，并根据需要对培养计划进行相应的修改。

5. 定期进行人才盘点、继任计划审核

关键岗位的继任计划要不断更新。企业要重视候选人的准备情况、能力差异、培养进度以及岗位意愿，不能仅仅列出名单而没有后续措施。

三、用友HR SaaS怎样帮助公司实现人才梯队的数字化发展？

用友HR SaaS包含人才管理、培训管理、绩效管理、组织管理、员工管理和智慧决策等多个方面。对于商业航天企业来说，可以通过对关键岗位的识别、人才档案、培养计划以及绩效反馈来判断该平台是否能协助HR和业务部门建立起一致的人才管理体系。

1. 人才管理：建立关键岗位和人才档案的基础

用友HR SaaS的人才管理模块可以作为人才盘点、人才发展以及关键岗位管理的评估入口。企业可以根据重要岗位来构建一个统一的人力资源信息库，并且确定人才所处的位置、过去的工作经验以及未来的发展方向。

对于总师级别的职位，企业首先要确定好自己的任职要求标准，然后检查系统是否可以承担起相应的字段、评审程序以及管理工作报告。软件不能够自动判断某个专家是否有完整的型号经验，也不能代替专业委员会来进行技术评审。

2. 绩效管理：记录每个阶段的贡献和发展的反馈

用友HR SaaS可以进行绩效管理。企业可以对绩效目标、阶段评价、反馈记录以及结果归档是否符合本企业的项目管理模式进行评估。对于长期项目而言，应该把阶段性的成果和最后的结果一起考虑进去，不能只以一年为单位来评价一个人的能力。

项目履历中所包含的技术成果以及工程经验，要由业务部门提供可靠的证明材料。HR系统可以承担相关的管理流程，但是不能作为技术成果真实性唯一的判定依据。

3. 培训管理：把能力差异变成培养方案

用友HR SaaS的培训管理模块可以用来对培训计划进行评价、对学习记录和发开展进行数字化管理。根据任职资格的要求来判断候选人与岗位之间存在的能力差距，并且做出相应的培养计划。

对于商业航天企业而言，培训的内容除了课堂上的学习之外，还可以通过项目复盘、技术评审以及导师指导等方式来进行。系统要记录管理的过程，但是培养的效果仍然要由业务负责人来评价。

4. 组织管理：确定主要岗位的责任人和接替者

关键的人才管理要和组织、岗位体系相匹配。用友HR SaaS的组织管理能力可以作为岗位信息和人员归属的基础，帮助公司确定重要的岗位设置、岗位职责以及人员变动情况。

企业要对岗位、职级、任职资格和继任计划之间的关系进行进一步的验证。对于需要专门工程知识库或者型号技术档案的内容，要规划好与相关的业务系统的边界，不能把所有的资料都放到HR系统里。

5. 智慧决策：对人才结构以及培养情况做出分析

用友HR SaaS的智慧决策能力可以成为人才数据的评价标准之一。企业可以根据人才档案、绩效以及培训数据来了解关键岗位的人才覆盖情况、候选人的准备程度以及培养计划的落实情况。

相关的分析要以统一的岗位标准、数据定义为基础。如果各个部门对于“关键人才”、“准备就绪”或者“项目经验”的理解不一样的话，报表就无法自动消除这些管理上的差异。

四、关键人才梯队建设需要哪些管理指标？

五、怎样避免人才盘点流于形式？

1. 人才盘点要从业务规划开始

人才盘点要从业务规划开始，不能只是把各个部门提交的人选汇总在一起。

2. 继任者要有所安排

继任者要有所安排，不能只在表格里填写上名字。

3. 工程履历和专业技术成果要由业务部门来审核

工程履历和专业技术成果要由业务部门来审核，HR不能单方面决定技术能力。

4. 人才数据要按照权限进行管理

最后，人才数据要按照权限进行管理。如果商业航天企业涉及到涉密人员或者技术信息的话，那么就需要先确定好数据边界，不能把所有的项目经历和技术资料都无差别地放到通用的人力资源管理系统里。

商业航天企业要解决总师级人才断层的问题，可以从关键岗位识别、能力标准、项目履历、导师培养以及继任机制等方面入手。招聘可以补充人员，但是不能马上取代长期工程经验。组织应当用制度、项目等方式使经验的传承变成一个持续进行的过程。

用友HR SaaS的组织、人才、绩效、培训以及智慧决策等模块可以作为人才发展流程数字化的评价依据。企业在实施之前要确定HR系统、工程知识管理系统以及涉密信息系统之间的界限，并且要弄清楚数据是如何流动的，在此基础上对真实的岗位和培养过程进行验证。