当前，数字经济蓬勃发展为企业管理变革注入新动能。大型央国企作为国民经济的“顶梁柱”，推进财务数智化转型不仅是顺应时代发展的必然要求，更是提升核心竞争力的战略选择。然而，点多面广、层级多、信息化水平不一是大型央国企财务数智化转型面临的最大现实挑战，组织协同不畅、复合型人才匮乏、信息安全风险高企、资源投入保障不足、考核机制尚未健全等问题相互交织，严重制约了转型进程。破解这些难题，亟需构建系统性的保障机制。

财务数智化转型如同一场远航，要有清晰的航向和先进的舰船，更需要强大的“引擎”提供持续动力。本文构建“五维引擎”保障体系——以组织为舵、人才为桨、安全为盾、资源为油、考核为帆，五维协同发力，为财务数智化转型提供全方位、系统化的支撑保障。

核心是实行“一把手”负责制，要求企业主要负责人牵头组建领导小组，统筹跨部门资源与协同。通过推行“一把手”负责制，能够有效解决企业组织架构松散、专业机构缺失、职责分工不清晰、跨部门协作壁垒等问题，保障财务数智化转型全流程工作的高效统筹，成功构建转型推进动力。

强调加大复合型人才投入，构建引进、培养与激励体系。通过建立专业复合型人才管理机制，能够有效解决企业“财务+数字化”复合型人才稀缺，现有人才培养体系滞后，激励政策不完善等问题，帮助吸引和留住优秀数智化人才。

要求严格执行信息安全规定，积极落实信创要求，同步规划安全与系统建设，提升监测预警和应急能力，夯实安全底座。财务数智化系统建设涉及企业核心运营管理相关数据信息，若存在安全防护技术和管理水平不足等问题，易导致企业核心信息泄露，需特别重视相关信息安全能力建设；对于涉密类业务，需同步考虑在保密网下的建设方案。

强调企业需确保资金、场地、设备等资源投入，建立专项资金机制并科学规划。财务数智化转型是一项长期的系统性工程，需要较大的资源耗用。企业在超大型项目管理过程中，易出现资源投入估计不合理、缺乏系统性和长远规划、资源投入节奏难以把控等问题，需特别关注资源的科学测算和统筹管理。

要求企业建立常态化考核机制，构建 “量化为主、定性为辅” 的指标体系，形成闭环管理；旨在解决企业存在的缺乏科学考核机制、转型成效难以评估等问题，以充分调动各层级参与转型的主动性和创造性。

中央企业落实工作保障需多维度发力，但面临诸多挑战，需要抓住关键应对思路。

组织上，需快速搭建高效组织架构与专职机构，理顺跨部门协同机制，重点在于打破部门壁垒、统一各部门对转型的认知与行动。

人才方面，复合型人才的招聘、培养周期长，激励政策需平衡企业现有制度；并做好现有人才队伍的转型变革管理。

安全上，同步规划安全与系统建设，提升安全能力，需在技术和管理上双重投入，成本与技术难度较高，需系统性筹划。

资源投入方面，要科学规划长期资金与系统建设，确保资源与需求适配，重点在于精准把控资源计划与调配。

考核机制建设方面，需构建科学指标体系，形成闭环，需重点关注考核的科学性与公平性，在促进转型创新的同时，保障现有业务的活力。

用友基于为诸多大型央国企开展财务数智化转型规划及建设的经验，提炼总结企业应对方法。

财务数智化转型是一项复杂的系统性工程，建设周期长，需要全面的统筹规划，为跨周期的复杂系统工程建设提供清晰指引。企业在财务数智化转型规划中需明确转型目标、蓝图、系统架构、关键任务、建设路径，以及落地保障机制，确保各项工作有条不紊开展。

“一把手”牵头，压实各级转型责任：企业可借鉴成功案例，将财务数智化转型工作上升为企业 “一把手”工程， 由“一把手”亲自领导、组建项目领导小组，并压实各层级人员在财务数智化转型中的具体职责，通过召开专项会议、建立定期沟通机制等方式，打破跨部门协作壁垒。

• 多职能协同，构建矩阵项目组织：分管财务、科技、业务等的公司副总经理及部门负责人、各子公司领导作为领导小组核心成员，在“一把手”的带领下，构成跨职能与机构的矩阵式组织，紧密协同，形成合力。

• 设专职机构，推进专业常态运营：在领导小组下设置项目运营团队，该团队由财务、科技、业务等职能，以及子公司的骨干人员组成，负责项目工作日常推进。有条件的企业，可组建常态化财务数智化转型专职机构，将财务数智化系统的建设及后续的持续运营纳入常态化管理，进一步保障财务数智化工作的专业性、效率性。