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小米:预售模式下的供应链创新

“小米模式” 通过海量有价值的大数据做动态分析,互动、调研、 预售、团购、定制、选配做到全产业链的精准控制,包下生产线, 利用大数据指导设计生产。让潜在用户通过互联网简单做选择 题的个性化,在清除货存、节省资源方面效果良好。小米的成功就是C2B 改 造手机行业的一个典型案例,而雷军常说的“互联网思维”实质也就是C2B 商业逻辑的运用。

C2B 预售

在小米手机的预售模式中,用户只需要先预交手机全款,不需要参加 抢购,30 天之后小米官网就会发货。这样,既可以提前一步得到货款,又可以最大化降低库存,甚至还能通过控制预售规 模做饥饿营销。而在个性化定制上,小米最先让 粉丝通过互联网充分参与到对未来产品功能的投 票中来。 目前,对于广大销售企业来说,高库存几乎成 为一个挥之不去的梦魇,对企业的发展乃至生存都 构成极大挑战。由于企业供应链管理滞后,上下游 协调不畅,不能快速响应,以致引发高库存,企业 资金的周转率和使用率下降,导致企业无法大量更 新产品,销售下滑,资金问题加剧,以致很多企业 陷入亏损的泥潭。 而小米的供应链是快速响应的,同时能够规避 高库存风险。小米在日常经营中没有设置实体专卖 店,而是通过电子商务的形式在网上进行预售。消 费者要想购买手机,就必须上网预订,然后小米根 据用户的需求快速响应,通知生产厂商按需生产, 最终及时配送到消费者手中。这种C2B 的预售模式, 精确了产品的生产数量,避免了高库存风险。同时 由于是预售模式,小米公司可以在生产之前就收到 货款,实现了资金的快速回笼,解决了前期需要融 资的难题。

把控供应链

此外小米还通过C2B 的手段创造了品牌效应, 提高自身议价能力,坐拥无数顾客,把控供应链。虽然与高通等公司摩擦不断,但这些说明小米利用 C2B 带来的优势,在高通、英伟达、联发科等公司 中间长袖善舞,借力打力。 传统手机的供应链条有研发组、供应商、代工 工厂、核心企业、一级代理商、二级代理商、终端 代理商、顾客。产品下线后需要包装到产品库,然 后依据各个销售合作伙伴的采购订单进行销售配送, 以将产品分发到各省的销售代理机构的仓库中,然 后再由他们分发到各个终端零售网点进行销售。过 多的供应链环节,自然带来较高的经营成本。 而小米手机的供应链条相较简短,只涉及到研 发组、供应商、代工工厂、核心企业、顾客几个环节。 在供应链条上,小米手机减少了中间代理商和中间 流转环节,形成了顾客与生产商直接相衔接的情况, 也正是这个环节成为了小米成功的最大因素。 由于供应链环节的缩短,给小米减少了巨大的 经营成本,相应带来丰厚的收益。首先是中间环节 的显性成本消失。如行政管理成本、营销销售成本、 政府税收等环节成本的减少。而没有了这些环节, 产品的售价必然有降低的空间。另外,供应链管理 的隐性成本降低。因为供应链环节的缩短,使得供 应链管理也变得更加简单,小米不再需要与外部销 售渠道协商沟通;而传统的手机销售需要通过与销 售渠道进行沟通以确定市场需求,然后再组织采购 与生产。