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绿城集团:高端房产品成本管理

2013年绿城经历了破 产危局和断臂逃 生后强势回归。其中,精细化的全 成本信息化管理模式无疑助了绿城 一臂之力。

项目全成本管理需求

企业一般把营销量看作是唯一 的成本动因,至少认为它对成本分 配起着决定性的制约作用,而把其 他因素不作考虑。这虽不失为成本 管理的有效思路,然而,销售量并 不是驱动成本的唯一因素。此外, 传统成本管理将固定成本简单地作 短期的期间化处理,淹没了大量的 长期性和战略性的重要信息,使企 业多项活动的绩效难以真正体现。

绿城具有国家一级开发资质, 专注开发系列城市优质房产品,截 至2013 年12 月31 日,绿城集团完 成销售金额651 亿元,是近年业绩 的巅峰。而在这之前的两年,这个 一度位列全国房企三甲的地产大户, 不断传出资金链危机,一向以中高 价位面世的楼盘,销售形势严峻。 在资金市场上,绿城成为了借款大 户,在2010 年,绿城的负债率高达 132%。调控之下银行信贷、股市融 资等各渠道全面卡紧。绿城“重工 销而轻他”,追求高品质、精品的理念必然导致对成本管控一定程度的 懈怠。全成本管理成为绿城寻求转型 蜕变的必经之路。

成本管理,即是将“花费最合适 的钱,成就最合适的事”这一思想, 运用到工作中的所有界面,并形成相 应的规章制度与标准体系。各级管理 者从经营的角度,而非仅仅是财务的 角度,思考并理解“成本管理”,思 考“够不够”、“值不值”,既要做 到着眼全面、流程严谨、控制严格、 杜绝浪费,也要防止一味省钱、降低 品质。

项目全成本管理,不仅仅是要对 项目全费项(即将管理费用、财务费 用、营销费用纳入成本管理范畴)进 行有效的管理活动,更需要各专业、 各部门紧紧围绕项目全景开发计划和 经营管理目标共同落实;需要设定相 匹配的总体现金流计划、全成本管理 目标、设计施工进度计划、分期销售 节奏计划、项目人员编制计划、税务 筹划方案等,并保障有效落地;需要 建立目标成本管理多部门联动机制, 通过项目设计、开竣工、销售、资金 回笼等计划的整体节奏把控,保障成 本管理目标落地及项目经营目标达 成;力求在规范项目成本管理全过程 的基础上,提升项目成本管理的专业 化、精细化水准。

全成本动态测算管理平台

为了支撑绿城集团项目全成本管理要求,强化人员全成本管 控意识,建立以业务层、管理层、决策层为口径的多层级、多版 本项目全成本动态测算管理平台。用友结合全成本管理体系特性 进一步统一规范与深化全成本管理应用,使绿城集团的项目全成 本体系更加合理、科学、主动、实用。

绿城的全成本信息化经历了三个阶段:第一阶段,通过用友 房地产系统成本管理子模块,实现了科目体系的目标成本、动态 成本、合同台账及其付款、变更签证等过程的线上管理。第二阶段, 引入了“责任成本”、“合约规划”、“成本信息库”等业内先 进的成本管理理念。第三个阶段是在前两个阶段的基础上,以项 目开发全过程为主线,预计测算成本支出计划、销售收入计划、 融资还款计划、税金(土、所、营)测算及支付计划、现金流量、 投资收益、内部收益率IRR,并通过线上统一填报、打通经营计划、 审批规范全公司的管理活动,达成了项目的真正全成本管理。

目前,绿城基本实现了全集团规范化、透明化、可控化的成 本管理。