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山西大运汽车制造有限公司

山西大运汽车制造有限公司是一个集科研、开发、生产、销售、服务为一体的重型卡车企业。大运汽车总资产26亿元人民币,拥有国内一流的冲压、焊装、涂装、总装四大工艺生产线,主要生产设备、检测试验设备均达到了国内先进水平。大运重卡综合了国内外同类产品设计之大成,拥有驾驶室等产品的自主知识产权和多项专利,先后开发了牵引车、自卸车、载货车、专用车四大系列三百余种车型。大运重卡项目采用总体规划、分期实施的建设方式,一期工程实现年产重卡2万辆,年产值60亿元。大运汽车近年来一直保持快速成长,公司早期信息化应用中采用了U8财务系统 、Pro/E/AUTOCAD、优企供应链系统等应用软件。这种多系统并存而又相对独立的应用环境下,公司的很多信息不能共享。

信息化方案

DMS、U9-ERP、PDM、MES,这四大系统集成应用,企业信息化管理水平走上一个新的台阶。

大运重卡信息化项目体验会,该项目负责人大运重卡副总经理裴志杰经验分享:

各位来宾、各位朋友,大家下午好!

我叫裴志杰,来自于山西大运汽车制造有限公司,很荣幸能够代表我们公司跟各位来宾分享一下,我们企业信息化系统建设整个过程中的一些经验,希望对大家有所帮助。

首先简单介绍一下我们大运汽车,我们共有3个生产基地。在山西运城,目前一期工程已经完成,二期工程预计“十二五”期间完成,一期工程达产后将实现年产重卡5万辆,年产值150亿元;二期工程达产后将形成年产10万辆以上的规模,年产值可实现300亿元。大运是中国的驰名商标。我们的车有5大系列,主要是集中于商用车市场。自2009年正式投产以来发展迅速。在国内重卡汽车领域居前十名,且大运汽车的广告仍在央视各个地方卫视大力传播。出口的情况看,截至现在已出口30多个国家。另外去年国家总理温家宝,李长春都亲临企业视察指导,以上是企业基本情况。

接下来我介绍一下汽车生产过程。我们是一个整机厂,主要分为四大块:冲压,剪装,冲压成型,焊接,它们都是最基本的生产工艺。

在上U9之前,我们企业已应用几个专业性的软件,包括原来上的U8,还有我们自己开发的物流系统,CRM系统还有HR系统,这些系统由于各自独立,系统衔接的复杂,信息孤岛现象越来越严重。如果我们要进行新业务的扩张,比如说进行国际贸易方面的管理,包括汽车消费金融方面的一些业务管理的话,这些业务的集成和投入成本越来越高,这些是在和用友集团合作之前的现状,也是促使我们和用友达成合作伙伴关系的背景。在我们实施企业信息化的过程当中,我们做了很一件,至少迄今为止在行业里面,属于里程碑的事件——我们同时选了四大系统,同时进行实施,同时进行上线。它们分别是U9-ERP,PDM(或PLM产品生命周期管理),经销商服务商的DMS系统管理,还有生产制造执行系统MES。对这几个系统的同时上线,我们有明确的时间点。从2010年10月份开始我们正式启动4个系统,截至到现在,应该说这几个系统都已经在线运行,现在5月份到6月份,我们能够把这4大系统集成运行,到目前为止企业信息化系统可以说完成了90%,也可以说完成了50%。

90%的意思我们四大系统都已经上线。企业信息化是指一个集成性的系统,而这集成的工作量,我们系统完成了50%。但就这个阶段我们已经深刻感受到信息化系统给企业带来实质性的改变。在上这个系统之前,公司高层曾经开过很多次会议,讨论我们上还是不上?上哪一个系统?当时我们高层有一个结论:若在这个时候上线,对我们企业来讲,可能是一种变革。如果说到了一定程度再上,那可能是一种革命。大家可能都知道,这个变革带来的冲击和影响,势必要比革命柔软一些,基于这种情况先改变起来。因为到目前为止我们企业四大系统,已经基本上单线运行,而且部分系统,比如说DMS系统和MES系统和U9RP系统部分接口已经集成,整个系统过程当中,接下来和大家分享一下心得。

我们最终目的是实现4大系统集成,也就是说要从订单收集,产品数据的基础管理到订单收集,到完工发用,全过程全业务的主流产品进行信息化管理和控制。应该说是这个系统的目的,本着这个目的我们在制订方案阶段和实施阶段以此为出发。在这个设计开始,系统必须要有数据,特别是技术数据,作为整车研发设计制造销售,国际贸易的这么一个企业来讲,设计业务是我们所有工作的源头。通过PDM这个管理,把设计业务纳入一个系统里面,能够实现从设计软件,并能够从这个设计软件直接通过PDM设计系统,把一些数据结合起来形成产品清单——这是产品生产的源头。通过DMS系统进行接单,我们所有的经销商,包括我们的服务商都可以同步来操作这个系统,信息能够保持同步。接收订单之后直接传入U9,跑MRP,然后进行生产线日计划,以及生产采购计划。通过这个生产日计划再进一步完成生产作业计划,配装上线计划。再传递到MES系统,根据这个生产作业计划进行正常的日生产上线计划,并对这个生产过程中关键工位点或者关键质量控制点进行监控,要随时保证我们料品按照需要的数量送到我们需要的工位上去。在MES系统里面生产作业计划进行实现和每个阶段过程记录以后,它整个完工情况会反写到DMS系统,如果我们销售公司接到订单以后,可以通过DMS平台,供应商和经销商可以追诉到该订单的状态。这是在对供应商进行及时、负责的信息化的沟通。在我们实现企业信息化的过程当中,我们根据企业的业务情况,利用用友的这个开发平台,对我们企业二次需求进行了一个有效开发。

对于采购和供应商门户这块,在U9里,它是一个标准收货流程,故必须保证它的通用性。但是作为我们企业来讲它整车,装在车上的零部件达到4千多个。对这种供应商的管理,标准化的收货和下单的流程不太符合我们企业实际情况,利用强大的二次开发的平台,通力合作,实现比较精细化的采购分担管理。

作为一个制造企业来讲,它最大的一个浪费,其实并不是物料的浪费,其实这种浪费是停工造成的浪费。停工有很多种因素,如物料准备的不齐全,一个汽车产品有四五千零部件组成,缺少一个零件这个车都不能称之为整车。生产过程当中,在不同阶段都要有不同的生产模拟,在调度阶段有调度模拟,在采购部进行缺件器,通过这个功能及时调整我们的生产备料,尽可能少的避免停工状态。

MES系统中我们广泛使用条码管理,在我们生产线的车间,根据不同的质量控制点,或不同的工艺控制点,我们专门设立公共街和扫描设备,第一个作用,是对于关键件的绑定,这对我们后期的质量追溯,能起非常好的数据化管理的作用。第二个作用,通过关键件的绑定,我们加强了防错的功能,什么应该装什么样的零部件,都可记录下来,通过扫码达到校验功能。因为有些零部件它的外观是一模一样的,也许对一个车间而言,一个是4.14,一个又是别的什么的,容易发生一些装备错误,而这是很重要的控制点。通过这个扫码可以完成装配过程的检定和检验。

生产成本的精细核算是用友本身的财务管理模块。我们原来计算一个成本,或者说通过手工,或者通过一些零散的应用软件之间进行核算,通过用友财务分析模块实现信息化集成,我们核算成本过程的速度,和精准度大大提升。但带来另外一个问题:数据必须准确。否则,虽然说核算效率高,但是如果数据不准确,实际上只会增加工作负担。

企业信息化,把U9当干部使用,我们感觉很有道理,在我们企业实实在在起到它的作用,当然这个干部本身还是要管理一下,在我们信息化过程当中,如何对这个干部本身进行管理也是一个课题。

整个实施效果我刚才零零散散已经介绍一下,基本上我们要达到,或者现在已经初步达到,对全业务全过程的主流程实现信息化的管理和控制。

在这个实施过程里面,我有几点实施过程的经验和策略特别想跟大家分享:

我们企业信息化的规模,在这个行业,或在用友的业务里原来是没有做过的——同一时间,四大系统同时上线。之所以这么做,是因为我们认为企业信息化系统是企业的一种生产力,这种生产力必须要建在企业信息和企业流程充分整合的基础上。这样子,可能在一开始,在方案设计的阶段,以企业整个的流程,整个的信息输入为基础使我们的方案更加科学,结果能在更加短的时间内显现。虽然说这个过程比较艰难,但是本着磨刀不够砍柴功的信念,我们同时上了4大系统,在这个过程中有很多艰辛,也有很多经验跟大家分享:以下几个策略,应该说每个策略展开都很多,但我不多讲。成功经验的简单要素和大家讲一下。

第一,作为企业信息化系统,肯定是企业的一把手工程,不是说企业的哪一个其他的领导可以掌控。在我们企业内部,从一开始就建立这么一个信息化工程实施小组,有项目总监,有项目经理等,这些都是我们企业自己的一个角色。

第二,一定要建立,不管是和内部实施团队还是和用友之间的实施团队,一个内部的工作机制,包括各种会议的机制,资料的管理,实施计划,问题列表,以及一些专项激励和约束机制,这可以有效保证我们实施过程,受控去发展。

第三,高度重视解决方案,因为在实施过程中,一个方案的确定诊断阶段——也就是找准问题,提出解决方案的阶段——是重中之重。睡在一个海滩上,这个房子再美伦美奂也不行。

在方案设计阶段要高度重视三个关键点:

第一,平衡程序要求与业务实际矛盾问题。U9,是一个相对成熟化的产品,但是我认为不能说是一个产品,而是一个过程,它是通过我们众多客户的应用使它逐渐的丰满,逐渐的强大。故一定要平衡程序的要求和企业业务矛盾之间的要求,该省的省,该采用该应用的就应用。

第二,要平衡现实和较长期发展之间的矛盾,企业都想持续健康发展,但肯定是从现在开始,依现在的条件,因为现在的布局是实实在在的,而长期的,不管是三年还是五年年规划,甚至是十年规划那是以后的事情。但这两者之间要平衡好。

第三,满足流程需求,协同需求。我们把U9作为我们公司的基本论调,因为软件是一种生产力。既然它是一种生产力,就必须一开始就让它先天充足,后天经过培养才能爆发出它的小宇宙。在开始信息方案设计阶段,一定要把整个全业务流程作为基础——哪怕打破你的职能部门,打破职责关系,以流程和最终的输出作为起点,以流程信息整合作为一个输入,来协同方案需求。这一点非常关键,否则在实施阶段和应用阶段,有不少的地方会发现自相矛盾的、或管理细度达不到,或有一些需求没有兼顾到的问题,那样都会增加你实施的成本。

在方案实施步骤方面,因为我们是四大系统同时做,因为我们走过一些弯路,故我最终建议是一下两点:一定是数据先行,二是先易后难。数据是整个系统的基础,数据包括很多种:产品编码,静态数据、动态数据等等。一定要把这些数据,包括编码体系,数据标准化,数据规范化,考虑充分。我们实施过程中曾发现,我们一个产品原来的设计编码,原来是11位,实施的过程中发现11位不够了,需扩容为12位,11位的物料编码都要一一对应成12位,其实这个工作量是非常大的,而且也很容易出错。这是我们的一个弯路。先易后难是这样,首先要保证流程好,把主流程跑通,把数据搞准确,这是我们做的一个基础工作。

我们从2010年10月份开始,到现在已经1年半了,我们信息化系统非常上的艰难,但是速度比较快,凭着我们公司上线的决心,在实施阶段中的及时修正,以及双方精诚合作的努力,我们已经基本上取得了一些预期的效果。还要说一个90%和50%的问题,希望在50%的集成阶段能够取得最终的成功。