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“集中管控,卓越运营”——陕煤股份管理信息化案例

 陕西煤业股份有限公司(以下简称陕煤股份)是陕西省人民政府从落实西部大开发战略,充分发挥煤炭资源优势和行业整体优势,培育壮大以煤炭开采、煤炭转化为主的能源化工支柱产业出发,按照现代企业制度的要求,在省内十个重点煤炭生产开发单位、三个大型煤化工企业的基础上重组成立的特大型能源化工企业。2011年,公司生产煤炭9381万吨,销售煤炭9722万吨,实现营业收入429.66亿元,实现净利润136.77亿元,每股收益1.01元,资产总额666.65亿元,所有者权益355.40亿元。

基于煤炭行业发展趋势和企业愿景,陕煤将"把握世界能源发展趋势,全面构建核心竞争优势,成就基于煤炭产业价值链系统运营的服务商,成为煤炭产业价值链的管理者与整合者,为中国工业发展提供清洁、高效、优质能源供给整体解决方案"作为其战略发展目标。

一、 项目背景

♦行业管理特色

陕煤股份主体是由原煤炭部和陕西省煤炭厅的四局三公司以及陕北新区组成,拥有资产优良、体制全新的优势,但是也沿袭了煤炭企业相对粗放的管理模式,又各有特点。这样的现实情况既无法确保所属单位对总部战略目标的落地执行,也致使公司管理层无法清晰地掌握成员单位的业务和管理数据,人力资源、财务信息、生产、销售等方面的数据信息无法实时获得,这为陕煤股份集团化管理提出了新的挑战;此外,陕煤下属的企业从陕北到关中的广阔地理分布,也加大了集团管控的难度。

♦信息化动因

实现集团管控需要信息化系统的支持,这不仅有利于陕煤股份提高管理的标准化、规范化,还将提高业务和管理数据的价值,对于改善陕煤股份管理,提高经营决策水平有着极大帮助。为规范企业运营管控,同时满足上市公司信息披露的要求,陕煤股份急迫需要启动信息化建设。为此确立了"统一、集中、集成、共享"的信息化建设的指导思想和"四化"目标,即以信息化建设为先导,促进组织的扁平化、管理的集中化、业务的标准化、运营的高效化。

二、 管理信息化建设需求

♦提升企业管控能力的需要

作为处于成长期的陕煤股份,面临着兼购行为多而管控不适当、职能化管理条块分割明显等风险,迫切需要采取适当的手段提升管控能力。需要逐步建立集团公司、二级单位、三级单位上下一体的内控及风险管理体系;再区别对待业务和职能差异,实施分类管理,建立风险管理及内部控制的组织机构和标准,形成企业“自我免疫机制”,持续优化各层级之间的管理和责任界面、工作流程,建立健全内部控制制度,使陕煤股份的决策层“做正确的事”,各分子公司“正确地做事”。

♦企业适应外部经营环境变化的需要

1)外部监管,特别是上市公司对于企业内部管理科学、合理的压力

建立并有效运行一套内部控制体系,是资本市场监管的要求。

2)安全环保压力越来愈大

提高企业内部管理水平的需要

面对激烈竞争的外部环境,企业自身不进则退,在煤炭同行业许多优秀企业都在采取各种手段提高自身竞争能力。

♦大规模产业重组与集中管理要求

1)煤炭企业快速整合发展带来的管控需求
2)煤业股份战略经营管理体系需要信息化系统作为必要的支撑
3)陕煤股份作为陕煤集团管理信息化的先锋,为构建集团管理信息化平台奠定信息化基础

三、 项目概况

♦集团管理架构

陕煤化集团管理系统部署

陕煤化集团主要采用战略管控型模式对各板块公司实施管控,集团管理架构分为战略决策中心、运营管理中心、生产经营中心三个层级。集团公司为战略决策中心、板块公司为运营管理中心、三级子分公司为生产经营中心、生产矿井为业务执行单元。陕煤化集团作为战略决策中心,行使战略规划、资本运营、风险控制、人力资源、监控协调等五项核心职能。陕煤化集团主要采用战略管控型模式对各板块集团实施管控。

陕煤股份作为运营管理中心,行使战略实施、运营管理、业绩管理三项核心职能。三级子分公司作为生产经营中心,行使安全生产、成本管理、项目实施三项职能。陕煤股份主要采用经营管控型模式对各生产经营公司实施管控。

♦管理信息系统架构

陕煤股份管理信息系统架构

综合考虑陕煤集团对各板块、陕煤股份对子分公司的管控力度、各信息化需求的紧急程度、信息化需求的精细化程度,本着“起点高、见效快、稳妥推进”的原则,陕煤信息化项目分二期实施,规划如下:

第一期为管理信息化,系统分为企业门户、决策分析、运营管理层、应用平台层四个层次。

一、企业门户

为企业提供一个单一的访问各种信息资源的入口,获取存储在集团内部的各种信息,使集团的员工、中层经理、高层管理者等都可以通过这个门户获得个性化的信息和服务。

二、决策分析层

部署商业智能系统,为集团高层提供及时、全面、系统的经营决策的支持信息,使决策科学化,为高层提供集团经营活动的宏观信息,使他们能够掌握和控制集团运营系统运作的全貌,为高层提供经营分析和预测工具,为高层决策活动进行辅助支持建立集团经营绩效指标体系,并根据指标的设置对集团经营状况进行预警,为不同管理角色建立不同的决策门户,满足不同角色的决策信息的需求。

三、运营管理层

运营管理层包括全面预算系统、资金管理系统、集中财务核算系统及人力资源管理系统。

全面预算:实现集团总部战略规划制订以及对一级子公司的目标分解;一级子公司将年度目标下达到其下属成员公司,并形成相应的行动计划及相应的资源配置方案。在预算执行过程,通过预算与执行的差异分析,协调控制重点业务和财务指标,以调整行动路线或目标。并将预算考核与企业绩效管理紧密衔接。预算管理将支持适合陕煤股份业务特点的指标和维度体系、预测方法、预算编制方式、预算的控制方式和分析与评价的方式。

资金管理:资金管理系统通过资金收支计划与全面计划预算管理衔接,实时监控集团资金变动情况,建立资金监控体系;也可以根据要求,通过资金收支计划协调各公司的资金余缺,控制现金流,通过资金结算完成公司内外部资金结算业务。

集中核算:实现陕煤股份集团统一的财务核算体系和内控体系,规范财务会计工作流程;满足对不同会计制度的账簿管理、对核算主体的内部管理和外部管理的多重需求。包括总账、往来管理、报账中心、固定资产、合并报表等模块。

人力资源:集团对下属子分公司组织机构、人员信息、岗位编制、工资总额、薪酬福利、培训、招聘的集中管理。
资产管理:所有设备信息的全面管理,从设备及备件采购需求提出、招标管理、设备库存管理、设备领用及安装、日常维修管理、故障记录等全过程的管理。

综合统计:包括基础信息的设置和维护,指标及校验公式的定义与维护,数据采集、调整、校验的管理,明细、累计、汇总及未上报指标查询。

四、应用平台层

流程配置平台:根据用户个性化需求,配置不同的业务流程,包括业务流程中所涉及到的单据以及单据的流向等。
审批流平台:提供面向工作流的管理,可以制定审批流程,界定审批权限,明确岗位、人员的权责,可以跨单位审批。

预警平台:对未来事件的预警和对异常及重要情况的报警。例如库存超储预警、费用超支预警,以及和预算相关的计划控制预警等。

外部交换平台:外部交换平台是与其它外部系统之间交换数据的一个工具,其他外部系统如计量系统的数据,只要遵守了共同约定的数据规范(在该平台中使用的是XML文档),就可以实现不同系统间的数据交换。

四、 应用效果

集团管控

基于陕煤股份管理架构,建立起陕煤股份集团管控模式,实现了陕煤股份对各运营管理中心的多组织、多层级、跨地域集中管控。

建立从“决策层→运营管理层→生产经营层”纵向透明的数据信息网络,保证信息的真实性、及时性、准确性和完整性,为经营决策提供科学依据。

建立陕煤股份的集团级管控平台,推行集团制度和流程的规范化,实现财务、资金、人力资源、综合统计、商业智能等管理系统的建设,支持关键管理领域的持续改进。

支持集团管理体系的快速复制,支撑企业的兼并、重组、变更后企业的管理模式快速建立。

管理咨询

理顺了财务、资金、人力资源等管理制度,并使这些制度更加清晰化、规范化,以促进企业日常事务处理流程化,提高公司整体管理效率。

流程梳理保证了管理要求与企业管理信息化IT系统的紧密结合。

全面为陕煤股份运营执行层、管理控制层和战略决策层等各层面的规范管理和集团管控提供支撑,为陕煤股份做大做强煤炭产业奠定坚实的管理基础。

有利于陕煤股份乃至陕煤化工集团在并购、重组新企业,整合下属子公司过程中,陕煤股份价值观和企业文化的顺利推广。

流程梳理及优化:

财务核算

实施成果

按照陕煤股份财务核算子项目的规划,在公司内按照统一会计政策、统一会计核算的要求,实行集中式、垂直化的财务核算管理模式,建立集成、规范、统一、共享的集团财务管理平台,形成统一的会计监管体系,实现财务一体化管理。主要实施成果包括:

♦按照统一会计政策,确定了会计科目设置方案。

♦制定和确认了统一的编码规则及基础档案。

♦形成了固定资产核算规范。

♦形成了财务报表上报体系。

♦实现了与资金管理、人力资源管理系统的对接。

应用效果:

资金管理

实施成果:

♦集中理财降低费用,降低资金沉淀,杜绝存贷双高的存在,降低财务费用。

♦集中监控实时掌握,通过对资金过程管理实时掌握资金存量、流量和流向,实时监控成员企业资金动态,合理调配。

♦集中计划事中控制,资金使用有序化,防止盲目支出,防范资金风险。

♦集中信贷统筹调剂,集中信贷管理,扩大融资规模,统筹内部调剂。

♦资金自动归集、按计划下拨,提高资金周转率。

♦实现资金系统与总账系统业务数据集成,方便财务核算工作。

应用效果:


人力资源

基于四统一的设计思想,实现集团人力资源集中管理模式。在集团建立统一的数据规范与标准、人事审批业务流程、薪资统计项目,各单位根据实际业务运行组织、人事、调配、薪资及合同管理,实现人力资源系统集中不集权、分权不分散,发挥“1+1>2”的集团优势。

系统应用流程

项目成果:

♦实现全集团60000多名员工的人事信息集中、规范在系统中统一管理。

♦完成所有85个单位的人事业务流程部署,实现跨公司流程自动化。

♦人员劳动合同业务在系统中处理,有效规避用工风险。

♦在集团建立包括20个标准薪资项目,各单位根据实际情况制订薪酬核算体系,既提高薪资核算、统计效率,又可加强薪资预算与总额控制。

♦实现薪资管理与财务核算、资金管理的集成应用,既实现了劳财统一,又有效的实现控制薪资总额。

♦系统实时、准确的出具各种薪资统计报表。

应用效果:

综合统计

陕煤股份由下属多家子公司组成,存在着自身经营管理需要及统计局、中煤协、工信厅等外部单位的各种报表报送要求,各级单位均存在大量的业务报表报送工作。为了规范化、效率化、科学化的开展统计工作,同时为了配合公司的上市信息披露及自身管理数据的需要。满足公司开展对标管理活动需要的大量内部和外部数据的要求。

采取扁平化的管理模式,做到最快效率数据共享,降低数据填报审批环节; 跟踪记录,提供错误修改的流程管理,保证数据准确性; 提供数据的多内容共存体系,保证快报与实际数据的兼容性。

陕煤股份综合统计信息系统以UAP平台为基础,与NC系统无缝集成。系统本身以统计数据中心管理为核心,通过对统计指标的数据采集、保存形成统计指标的历史库,对当前业务中的报表体系进行存储,对已产生的各种报表进行收集形成业务历史管理库,最终通过综合查询的方式对各个管理职能岗位进行有效的数据支持。综合统计信息系统全面的建立了专业统计指标的分类体系,实现了企业多维度的专业信息统计。

项目达到的目标:

1、提高统计数据时效性

2、提高统计数据准确性

3、规范统计信息发布权归属

商业智能

商业智能(BI)系统建设的目标是搭建基于不同应用系统之上的数据集成平台,建立覆盖全集团的数据查询体系、建立集团重要指标的风险预警控制体系、建立集团企业级决策数据库,将分散于各个业务系统的数据以及历史数据进行整合集成,通过不同维度、不同视角、不同层级的数据加工,为管理者的经营决策提供全面、完整、及时、准确的数据基础,提高分析的精准性和科学性,从而提升企业经营运作效率,规避经营风险。

总体设计:

分析指标体系:

决策者:

总的展示陕煤集团当年截止到当前的一些指标:产量、销量、营业总收入、营业总利润、资金流入/流出/余额、人力资源部分指标等等,其中图形上部红色字体部分为从左至右滚动显示截止到最近日期,陕西煤业的资金余额,如图:

财务核算:

财务核算主题,主要展示各个单位每个月的资产、负债、收入、利润以及产量、销量、售价、成本等情况,其中的雷达图展示的财务的一些关键指标:资产负债率、营业利润率、营业毛利率等等,如图:


 
财务能力分析:

对各个单位在所选年内的盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力、资本机构做详细分析,并且对这些能力分析中的各个指标趋势做了分析:展示其在当年内各个月的值。

人力资源主题:

人力资源主题页面,主要展示截止到当前位置,陕煤集团所有的二级单位的人数、各个归属的人数及本年内工资发放情况,如图:

五、 客户证言

推进信息化这项工作的大环境和普遍规律而言,有两化融合的趋势,又提高效率的需要,有上市的硬性要求等等。而我们队信息化的思考更多的是自身管理的提升。正因为如此,我们在启动之前进行了长达快一年的调研论证,最终在实施中率先选择有特色和代表性的单位试点,业务方面也重点选择了核算、资金和人力资源,重在体现管控力。我相信随着一期试点的完成和二期这三大类业务的推广,我们这一管理体制的优势将进一步凸显。再随着工作的深入由管理信息化到经营信息化再到生产安全信息化的实施,陕煤的体制和管理将成为自己的特色。另外,从多发展角度讲:我们股份定的战略是产业全价值链,既从资源勘探、生产、交易、物流加工转化,要实现全价值链的互动和上下游交易中心业务间的价值匹配,没有信息化的支持和依托是不可想象的。

——摘自2011年4月9日陕西煤业股份有限公司信息化一期项目验收评审会

陕西煤业股份公司副总经理——孙喜民发言

六、 专家点评

陕煤股份在信息化建设上,注重方向性、科学性、规范性、实用性相结合,按照两化融合的要求,结合企业创新和企业转型,实行的扎实的信息化项目,项目总体规划合理、稳步推进、措施具体得当。对当期实施管理信息化项目总体规划基本合理,符合陕煤股份管理现状,对于集团实行集中管控的方向明确,为下一步优化管理奠定基础。

信息化所含5个子系统,7个方面经过两年认真调研,精心实施,反复培训,长期磨合,达到了基层人员熟练操作使用,实现了基础数据共享,为下一步业务协同和信息共享提供了基础保障。对其他模块的实施提供了有力支撑。

本项目各系统使用方便,决策智能分析系统把复杂的数据用直观的图形表现,这是本项目标志性的成果。

建议陕煤股份在前期信息化建设实施的基础上,总结优秀经验和做法,将后期项目纳入建设日程。最终整体提高陕煤股份的管理水平。

中国煤炭工业协会统计与信息部主任、信息化分会秘书长  陈养才